«ГАЗ каждый год демонстрировал результат лучше рынка»

Группа ГАЗ, которая генерирует основную выручку «Русских машин», машиностроительного холдинга «Базэла», чувствует себя лучше российского рынка. В прошлом году продажи основного сегмента группы – легких коммерческих автомобилей «ГАЗ» – в России выросли на 8,8%, а весь рынок LCV – на 0,1%, подсчитал «Автостат» на основе регистрации новых машин. Стратегия компании, в которой была сделана ставка на полное обновление продуктовой линейки и модернизацию производства, себя оправдала, считает председатель совета директоров и совладелец «Русских машин» Зигфрид Вольф. «У нас есть компания, постоянно генерирующая прибыль, производящая конкурентный на мировом рынке продукт», – говорит он. Ради проектов в России Вольф покинул кресло соруководителя известного мирового производителя автокомпонентов Magna. В 2010 г. он присоединился к команде Олега Дерипаски, купив часть акций «Русских машин» (пакет в 12,5% на двоих с коллегой, тоже выходцем из Magna, Питером Кообом) и возглавив совет директоров. В интервью «Ведомостям» Вольф рассказывает, как складываются отношения с Дерипаской, каким ему видится будущее группы ГАЗ и других бизнесов «Русских машин», и объясняет, где ему не хватает поддержки государства.

Правильные инвестиции

– Мне нравятся трудные задачи (улыбается). Если серьезно, то рынок России и СНГ в то время демонстрировал очень многообещающий рост, который имел все основания продолжиться в последующие 10 лет. В России и сейчас по сравнению, например, с европейскими странами низкий уровень автомобилизации населения, при этом страна богата ресурсами и обладает устойчивой покупательной способностью. На момент [моего] инвестирования в активы ГАЗа экономика России находилась в неплохом состоянии. Этим и было обусловлено мое решение. При этом я понимал, что развитие машиностроительного сектора потребует массы усилий, что это будет большая работа. Но, как я уже сказал, мне нравятся такие вызовы. Автомобильный рынок цикличен: в 2006–2009 гг. мы достигли пиковой емкости рынка почти в 3 млн автомобилей [проданных в России], а сейчас находимся на самой низкой отметке. Этот цикл в перспективе 10 лет всегда выглядит одинаково. В скором времени можно прогнозировать тенденцию к росту, но на восстановление прежних объемов потребуется еще 8–10 лет.

Несмотря на снижение рынка, мы продолжаем прикладывать максимум усилий, использовать потенциал наших сотрудников, чтобы обеспечить необходимый результат. Когда я пришел, у компании была узкая продуктовая линейка и небольшие объемы производства. Несмотря на все сложности, нам удалось полностью обновить и расширить предложение в каждом сегменте: грузовики, автобусы, LCV, силовые агрегаты. Одна из новинок – микроавтобус «Газель Next» – была признана [в России] автомобилем года. Это одна из наиболее конкурентоспособных моделей российского автопрома по сравнению с западными аналогами. То же самое касается и среднетоннажных грузовиков. По опросам наших дилеров и клиентов, мы являемся лучшим производителем подобной техники в России. И уже трижды дилеры признавали ГАЗ лучшим партнером среди автомобильных компаний, работающих в России.

Мы вложили серьезные собственные средства в развитие бизнеса – около 65 млрд руб. с 2010 г. И бизнес за это время значительно вырос. Например, значительно улучшился показатель ежемесячной выручки на одного работника – со 140 000 руб. в 2010 г. до 303 000 руб. по итогам 2016 г. В 2010 г. у нас было около 5500 современных рабочих мест, а за следующие шесть лет было создано еще около 15 000. За это время мы также добились увеличения средней зарплаты на 66%, получив отдачу в виде удвоения производительности. Это говорит о том, что мы инвестировали в правильную компанию, правильную продукцию и лучших людей.

– Я не просто не жалею, я счастлив. Несмотря на то что не всегда было легко. Но если сравнить наши усилия с полученным результатом, то каждый день работы того стоил. Это именно то, что я пытаюсь донести до команды, то, что я называю главной мотивацией: возможность разделить с сотрудниками результаты успеха. Если посмотреть на путь, который мы проделали, то, согласитесь, мы достигли многого. В Москве и других городах не только России, но и мира по дорогам ездят автобусы «ЛиАЗ», «Газели Next» и другие современные машины, которые мы выпускаем. Я думаю, когда наши сотрудники видят на улицах нашу технику, это их радует и дополнительно мотивирует. Они могут показать эти машины друзьям, родственникам и сказать: «Вот, смотрите, я участвовал в их производстве». Сейчас нам принадлежит 50% российского рынка в сегменте LCV, в том числе за счет «Газели Next». Мы начали выпускать ее совсем недавно – в прошлом ноябре, но по состоянию на конец 2016 г. микроавтобус уже занял 30% рынка. Одно из конкурентных преимуществ – мы предоставляем нашим клиентам гарантию на 150 000 км пробега. Сами понимаете, с учетом российских дорог и других условий эксплуатации это очень серьезно.

Как Вольф познакомился с Дерипаской

– И неоднократно. Если вы занимаетесь реализацией какой-то программы, то должны держать ее под личным контролем. Наш основной завод, ГАЗ, – один из самых больших в мире, но я там не заблужусь. И я знаю, как выстроено производство, логистика. Это крайне важно – не заниматься просто разговорами, а непосредственно принимать участие в процессе. Так было, например, когда я получил под контроль компанию Steyr-Daimler-Puch во времена моей работы в Magna. Эта компания известна по выпуску Меrcedes-Benz G-Klasse. Собственная философия Magna всегда основывалась на контрактной сборке: мы занимались тем, что подсказывали автомобильной индустрии оптимальные способы организации производства.

Бывший содиректор Magna возглавил совет директоров «Главстроя»

В 2005 г., еще будучи соруководителем Magna, я прилетел в Нижний Новгород для консультаций. Во время обхода завода я встретил парня лет 35, коротко подстриженного, без бороды, в рабочей униформе. Он вытягивал палеты с комплектующими. Я сказал: «Отлично выстроен процесс! Кто занимался его внедрением?» Он ответил, что это производственная система Toyota. Я представился, а он назвал свое имя: Олег. Так я, собственно, и познакомился с Олегом Дерипаской. Как потом выяснилось, уже будучи основным владельцем ГАЗа, Олег стал внедрять там Toyota Production System – уникальную систему бережливого производства. На заводе он организовал учебные сессии для топ-менеджмента всех бизнесов своего холдинга и сам принимал в них участие. Я никогда потом не испытывал сожаления, что работаю с Олегом Дерипаской, потому что он всегда четко знает, что делает и чего хочет, сам вникает во все процессы.

– Между собой мы иногда спорим, обсуждая отдельные моменты. Я вижу его примерно раз в две недели. Плюс общаемся по телефону, просим друг друга обдумать те или иные вещи. У нас хорошие рабочие взаимоотношения. Когда у всех сотрудников есть понимание, что между мной и Дерипаской нет никакой «прослойки», что между акционерами есть прямой контакт, это позволяет избавиться от ненужных слухов. Наше сотрудничество основано на фактах, реальной ситуации. При этом никаких панибратских отношений. В бизнесе нет места дружбе. У меня есть любимое выражение: «Не нужно заявлять, что вы мой друг, – докажите это». Под доказательствами я подразумеваю достижение результата, который мы оговорили. Как я упомянул раньше, автомобильная отрасль предполагает долгосрочное планирование. И в этом процессе есть такое важное понятие, как доверие. Поясню. Если я говорю, что выполню что-то через 9–10 месяцев, кто-то может сказать, что я не уложусь в это время. Но если мне доверяют и я четко понимаю, что у меня есть эти 9–10 месяцев, это будет сложным периодом для меня, но в итоге я смогу обеспечить то, что обещал. Любой процесс идет по синусоиде, но только правильный процесс по мере уточнения деталей снижает амплитуду, в противном случае нужного результата не добиться. Подводя итог, скажу: мы [с Дерипаской] не только спорили и обсуждали, но и всегда обеспечивали результат.

– Нет, к этому мы возвращаться не будем. В то время условия были другими. С 2004 по 2006 г. я часто приезжал в Россию, поскольку Magna была крупнейшим инвестором в России предприятий по производству автокомпонентов. Я построил три завода в Санкт-Петербурге для комплектующих Toyota, Hyundai и General Motors, два в Калуге для Volkswagen и два в Нижнем Новгороде для ГАЗа. В то время, после первого знакомства, я еще раз переговорил с Дерипаской и спросил, есть ли у него готовность стать партнером Magna в России. Он обдумал и сказал, что готов быть партнером в глобальном бизнесе Magna, с тем чтобы потом здесь, в России, выстроить систему поставок. Он тогда четко понимал, что невозможно производить конкурентоспособный продукт, не имея доступа к высококонкурентным компонентам от мировых производителей. Сейчас с учетом налаженных поставок собственного и совместного производства автокомпонентов подобное делать уже не имеет смысла.

Какая нужна господдержка

– Обороты растут, растет прибыль компании. Цифры мы сможем представить в апреле, когда будет готова аудированная отчетность. Самое большое ограничение – в долговом рюкзаке, который на нас висит. Сейчас по ГАЗу он составляет около 60 млрд руб. Собственно, это тот долг, который был в самом начале, когда я пришел в компанию. Я не хотел бы никого обвинять в этом, поскольку показатели растут. Большие инвестиции были сделаны в 2005–2006 гг., затем произошел обвал рынка, и уровень долговой нагрузки, который тогда возник, сохраняется.