Тату-салон для менеджеров. Вам какую?

Всегда мечтала сделать себе татуировку. Ветку сакуры от бедра до шеи через всю спину.

Про татуировку нательную видимо буду еще какое-то время мечтать, а татуировки менеджерские уже во всю использую. Оказывается, некоторые у меня были с юности, но многие приобрела из книги «45 татуировок» Максима Батырева.

Название каждой главы — это татуировка, оставленная на долгую память теми уроками, которые преподносила судьба автору. Они никогда не исчезнут из памяти руководителя, который идет путем воина.

«Достаточно ли изучить эти правила, чтобы стать эффективным руководителем? Нет. В менеджменте не бывает достаточных знаний. Руководитель идет путем воина. И знает, что вершина мастерства недостижима, но каждый день нам дан, чтобы на шаг к ней приблизиться. И мастер не тот, кто достиг вершин, а тот, кто всегда в пути».

Для кого книга? Для руководителей любого уровня, и для тех, кто хочет им стать, для любого человека, вокруг которого есть команда, проектная, спортивная, семейная.

Мое внимание буквально было захвачено с первых строк. В самом начале Максим говорит о необходимости читать и тренировать свою главную мышцу.

По мере того, как я углублялась в книгу, глаза мои расширялись, голова склонялась на бок и на лице появлялась улыбка — это же про меня, это же обо мне каждое слово:

«Книги затягивали. Надо научиться вести тренинги? Я штудировал сочинения умных людей и из десяти книг извлекал что-то свое. Надо научиться брать интервью? Покупал издания для журналистов и превращал знания в навыки. Изучить вопрос лидерства? Подбора персонала? Делегирования? Мотивации? Копирайтинга? Ведения блогов? Десятки томов, тысячи страниц по каждому вопросу!»

Я лет с 14 с этой татуировкой. На фото — мой конспект библиотечной книги с советами по тайм-менеджменту. Правда, тогда этого слова никто не знал. А книгу я читала, в связи с подготовкой к поступлению в лицей и увеличившейся учебной и факультативной нагрузкой. С тех самых пор я начала оптимизировать свое время.

Далее буду описывать моменты из книги, которые нашли наибольший отклик в моих мыслях, опыте, ощущениях.

«Маленькая серенькая курочка сидела на полянке рядом со своим курятником и очень сильно грустила:— Я бедная, несчастная. Петухи меня не понимают, куры меня обижают. В курятнике темно, глухо, пусто, грустно.В общем, сидела она и страдала. И в этот момент мимо пролетала огромная белая птица. Она услышала слова курочки, приземлилась рядом и сказала:— Не переживай, курочка. Хочешь, я тебе помогу полететь в прекрасную страну, где ты будешь счастлива?— Нет, — сказала серая курица. — Это невозможно — курицы не могут летать.— Ну и что? — ответила белая птица. — Я научу тебя.— Нет, — сказала серая курица. — У меня слишком маленькие крылья для этого.— Не переживай, — промолвила белая птица. — Хочешь, я посажу тебя себе на спину, и мы полетим вместе?— Нет, — вздохнула серая курица. — Я прилечу туда, и мне негде будет жить.— Не переживай, — обнадежила ее белая птица. — Я помогу тебе сделать так, чтобы у тебя было жилье.— Нет, — сказала серая курица. — Что я буду делать одна? Мне будет грустно.— Не переживай, — улыбнулась белая птица. — Я помогу тебе найти петушка.— Нет, — сказала серая курица. — А вдруг этот петушок окажется злой и вредный?— Не переживай, — вздохнула белая птица. — Я научу тебя жить так, чтобы в твоей жизни встречались только замечательные петухи.— Нет, — сказала серая курица. — Таких петухов не бывает на свете.— ДА ПОШЛА ТЫ В ЖОПУ! — заорала белая птица, развернула огромные крылья и улетела. »

«А теперь самое неприятное — если хотите понять, какой вы менеджер, посмотрите на сотрудников, которые работают с вами больше полугода. Вот вы — такой, как они. Поздравляю!Хотите изменить их? Посмотрите сначала на свое отражение».

Потому что стая копирует вожака. Сознательно и бессознательно.

Знаю, что есть компании, в которых сотрудникам выдают брошюры с 10, 20, 50 корпоративными ценностями и заставляют петь гимн. Верх абсурда, если это не подкреплено искренней преданности сотрудников компании. Там, где я работаю сейчас, никто гимнов не поет, слава богу. У нас и гимна-то никакого нет. Есть миссия, но она даже на официальном сайте не афишируется. Да, не все сотрудники ее знают. Но зато, когда выходишь часов в 9-11 вечера с работы — половина автостоянки заполнена, все окна в 10-этажном здании горят. Все. Люди без вопросов согласны выходить на работу в выходные, работать в отпуск, решать непрофильные задачи, если больше некому. В компании не проводятся тренинги для менеджеров. Такая «антитренинговая» политика. И при всем при этом мы являемся лидером на российском рынке — единственной российской компанией, которая входит в квадрат Гартнера. Но это я про свою компанию, а вот, что пишет Максим про свою:

«Я далеко не первый, кто утверждает: тимбилдиногвые игры и корпоративное командообразование типа веревочных курсов в нашей стране не нужны. У нас люди и без совместных тренингов могут легко найти друг с другом общий язык, побрататься, подружиться, пообниматься и даже спеть песни хором. И точно с такой же легкостью разбежаться в разные стороны, как только дело дойдет до того, когда нужно будет совместными усилиями что-то сделать.Также могу утверждать: раздать всем сотрудникам краски и кисточки и покрасить всем вместе двухсотметровый забор — гораздо эффективнее для создания команды, чем поиграть всем вместе в боулинг. Потому что совместное делание всегда подразумевает участие каждого, персональный участок ответственности, видимый личный результат труда и видимый общий результат. А боулинг — это просто развлечение. К тому же еще и за корпоративный счет».

Максим описывает процесс подготовки к общему делу — игре «100 к 1». Выиграли они с разгромным счетом 652:0! Я попросила у автора запись этой телепередачи, в ответ Максим прислал ссылку на видео с нарезкой основных моментов:

Отрывок из интересной главы про людей цели и людей мечты:

«Когда я стал лучшим специалистом по продажам за 2003 год, то разместил в нашем „КЕК“ информацию, что к тридцати годам стану одним из членов правления. Представляете, как много людей надо мной смеялось, включая некоторых членов правления? Обыкновенный линейный сотрудник — и вдруг такое написал!Я опоздал на год, вошел в правление в 31 год, и вокруг меня нет ни одного человека из тех, кто тогда посмеивался надо мной».

«Тогда я не просто понял, а как будто на себе прочувствовал, что побудить к чему-то — а потом не спросить о выполнении — значит создать сотруднику огромную демотивацию. И чем влиятельней твоя роль в организации, тем большей силы удар ты наносишь своим безразличием».

Для вас глава «Дисциплина — мать победы»:

«В конце 2012 года я наводил порядок на столе, разбирал старые бумаги и обнаружил целую стопку объяснительных записок годичной давности. Объяснительные записки эти писали мне сотрудники, которые в течение двух недель опоздали на работу больше двух раз. Я делал это для того, чтобы показать подчиненным: система управления реагирует на такие проступки, как опоздание.И вот разбираю стопку объяснительных записок и с удивлением обнаруживаю, что в компании спустя год не работает ни один из этих людей.Представляете, ноль! А в каждого из них вкладывали деньги, ресурсы, время, силы и нервы мои менеджеры!Вопрос „просто опозданий“ перешел в категорию „особой важности“.Этот сигнал должен быть первым для руководителя любого подразделения: при одной и той же повторяющейся ситуации, касающейся дисциплины, вероятность невыполнения задач близка к 100 %.Потому что опоздание — это лакмусовая бумажка отношения к текущей работе. Человек, не умеющий самоорганизоваться, будет так же относиться к любой задаче, которая перед ним стоит. И к следующей, и еще к одной. А потом он либо сам тихо сольется, либо придется расставаться по вашей инициативе».

Ради себя и ради своих людей. Очень понравился рассказ Максима о том, как он сдавал экзамен у конкурентов — в моей голове в этот момент развернулся целый фильм, напоминающий «17 мгновений весны» и «Миссия невыполнима».

«Очевидно, что такие маленькие подвиги вдохновляли моих людей. Я вас уверяю: всем хочется работать с сильными менеджерами. С теми, кто завоевывает награды, может сам поехать при необходимости к клиенту, сделать нечто такое, что можно обсудить на кухне, гордясь своим боссом. Например, открыть журнал и показать пальцем: „Вот, это мой босс написал статью, смотрите. Он у нас знаете, какой молодец!„Подвиги могут быть разными: маленькими, большими, человеческими, менеджерскими. Главное — чтобы они были! Чтобы у людей была возможность обсуждать с женой не только ваши недостатки“.

И еще немного о подвигах — интересная запись из блога Максима „Как я поднял стадион „Петровский“».

Пожалуй, именно этот принцип в первую очередь должен понять и реализовать человек, который хочет качественного развития своих навыков и продвижения по карьерной лестнице.

«Сотрудник, который хорошо справляется со своим делом, тот, у которого на своей позиции получается добиваться результатов, рано или поздно упрется в свой предел. И достижение каких-то сверхрезультатов будет уже невозможным, просто потому что у него нет ресурсов. Выбор здесь может быть двойной: либо остановиться и довольствоваться теми результатами, которые есть (а порой это очень достойные результаты), либо начать делать что-то больше, чем этого требует система управления».

И тут я очень хорошо поняла слова Максима.

Я играю в бадминтон. И периодически участвую в соревнованиях. После тренировки я чувствую себя нормально — ничего не болит, ничего не растянуто, легкая усталость. А во время соревнований и падения случаются и мышцы можно сильно растянуть, и после соревнований чувствуешь себя как выжатый лимон, как мясная отбивная, а на следующее утро все болит — вообще все — спина, ноги, руки, пальцы. Почему так? На соревнованиях выкладываешься на 110 процентов. А на тренировке нет. Тем более, если ты не профессионал, а любитель. Нафик надо?

И на работе так же. И в жизни.

А если всегда на 110 %? Работать, играть, жить. Вспоминается цитата Билла Гейтса «Хватит вести себя так, как будто вам осталось жить 500 лет!»

Это я вам про 9 татуировок рассказала. А в книге их в пять раз больше. Я даже завидую вам, если вы эту книгу еще не читали.