Николаев Николай Алексеевич Генеральный директор ООО «Вагнер-Екатеринбург», Магистр

1 УДК ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ ПОВЫШЕНИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ В ДЕЛА ОРГАНИЗАЦИИ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Николаев Николай Алексеевич Генеральный директор ООО «Вагнер-Екатеринбург», Магистр ул. 8-е Марта/Народной Воли, 62/45, ауд.455, г.екатеринбург, РФ, (343) Аннотация. В статье рассматриваются вопросы оценки и повышения эффективности труда персонала на основе повышения вовлеченности персонала в дела. Объектом исследования выступает персонал малого предприятия, предметом исследования система отношений работников предприятия, направленных на повышение вовлеченности персонала в дела. В статье представлен разработанный автором методический подход к оценке вовлеченности персонала в дела. Далее автором определены и представлены в настоящей статье факторы повышения вовлеченности персонала. Развитие корпоративной культуры рассматривается в статье как фактор повышения вовлеченности и эффективности труда персонала малых предприятий. Автор выбрал инструмент по оценке корпоративной культуры и апробировал его в условиях конкретной малого бизнеса. Статья предназначена для предпринимателей и руководителей малых предприятий. Ключевые слова: эффективность труда персонала; вовлеченность персонала в дела ; развитие корпоративной культуры; повышение эффективности труда; повышение вовлеченности персонала. JEL коды: М12; М13; М14. Введение Условия деятельности малых предприятий, как правило, связаны с динамично меняющейся внешней средой, острой конкуренцией, высокой интенсивностью труда, что создает необходимость к непрерывному росту эффективности труда персонала, совершенствованию 1

2 деятельности предприятия, повышение конкурентоспособности товаров и услуг, его постоянной адаптации к изменяющейся внешней среде. Собственники малых предприятий, нанимая работников, ожидают от них высокой эффективности труда, экономного расхода ограниченных ресурсов, вовлеченности в развитии и совершенствовании деятельности предприятия. Однако отсутствие права собственности, отчуждение труда, как правило, не позволяет формировать отношение работника к предприятию как к собственному делу, добиваться максимального участия работника в развитии и совершенствовании деятельности предприятия, поиска путей экономии ресурсов. Это не позволяет достичь возможного уровня эффективности труда персонала, что в свою очередь замедляет развитие малых предприятий, ухудшает экономические показатели, снижает эффективность инвестиций и нередко может приводить к снижению конкурентоспособности продукции и закрытию предприятия. Повышение уровня оплаты труда, формирование системы оплаты труда за целевые результаты, система поощрений и наказаний, широко используемое предпринимателями в практической деятельности, часто не приводит к достижению ожидаемого уровня вовлеченности персонала и росту эффективности его труда. В результате изучения научной литературы можно проследить широкий спектр работ по оценке, повышению вовлеченности и эффективности сотрудников. Однако в результате анализа методической литературы выяснилось отсутствие единого понимания эффективности труда, вовлеченности персонала, исследований по влиянию уровня развития корпоративной культуры на уровень вовлеченности сотрудников. Острая необходимость собственников малых предприятий в повышении эффективности труда и вовлеченности персонала в дела и отсутствие методического инструментария делают актуальной научно-практической задачей разработку методических положений по повышению эффективности труда персонала на основе повышения вовлеченности в дела и развития корпоративной культуры. Цель написания статьи - разработка методических положений по повышению эффективности труда персонала малого предприятия на основе управления вовлеченностью в дела и развития корпоративной культуры. 1. Эффективность труда персонала малых предприятий В повседневной практической деятельности предприниматели и руководители малых предприятий часто используют понятие эффективность труда персонала, стремятся к повышению эффективности труда персонала. Однако понимание эффективности труда в 2

3 практической деятельности различно. Изучением понятия эффективность труда занимались зарубежные ученые Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, Г. Форд, У. Деминг, П. Друкер. В работы по повышению эффективности труда внесли отечественные ученые Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, Белкин В.Н., Белкина Н.А., О.А. Ерманский, А.К. Гастев, В.П.Красовский, Д.С.Львов, В.В.Новожилов, В.А.Подсолонко, С.Г.Струмилин, Н.П.Федоренко, Т.С.Хачатуров и другие. Термин эффективность впервые был предложен американским ученым Г. Эмерсоном в его труде «Двенадцать принципов производительности» изданным в 1913 году [7, с. 125]. С тех пор термин эффективность в самом общем смысле этого понятия практически не изменился. Изучение научной литературы показало, что авторы по-разному понимают понятие эффективности труда. Часто под эффективностью труда понимается понятие производительность труда. Однако, по мнению автора наиболее полно сущность экономической категории эффективность труда отражает определение предложенное Белкиным В.Н. и Н.А. Белкиной в теории системы понятий труда: Эффективность труда - величина полезного эффекта, приходящаяся на единицу рабочего времени [1, с 87]. ЭТ = ПЭТ / РВ = ПродТ УК / РВ (1) Где ПЭТ полезный эффект труда; ПродТ продукт труда; УК уровень качества продукта труда; РВ рабочее время. Полезный эффект труда (ПЭТ) показывает, в какой степени труд удовлетворяет ту или иную общественную потребность путем потребления созданного продукта. ПЭТ = ПродТ УК (2) Продукт труда (ПродТ) показывает какое количество материальных благ было создано работников в течение рабочего времени. Уровень качества (УК) показывает, в какой мере данный продукт труда удовлетворяет ту или иную общественную потребность, т.е. показывает степень его полезности. На практике относительный уровень качества продуктов труда (УКО) может быть определен делением фактического уровня качества (УКФ) на средний, нормативный уровень (УКН), зафиксированный в стандартах, технических условиях, нормативах и т. д. [1, c.82]: УКО = УКФ /УКН (3) Рассмотрим применение данного подхода на примере малых предприятиях: 3

4 Пример. Продавец компании оптово-розничной торговли в течение дня обработал 15 заявок клиентов. Это на 5 заявок выше, чем его среднестатистический показатель. Производительность труда выросла в 1,5 раза. Однако уровень качества продуктов труда (УКО), а именно качественные показатели обработки заказов (полнота консультации о свойствах товаров, качество подготовки коммерческих предложений, оперативность ответов) снизились в общем на 30% по сравнению с показателями, когда он обрабатывал. Следовательно, ЭТ = 1,5 0,7 = 1,05. Итак, несмотря на то, что производительность труда выросла на 50%, эффективность труда работника (ЭТ) выросла только на 5% из-за снижения уровня качества продуктов труда (УКО), а именно качества обработки заказов на 30%. Способы повышения эффективности труда персонала на (ЭТ) на предприятиях по направленности улучшений представлены в табл. 1. Табл. 1: Способы повышения эффективности труда персонала по направлениям улучшений 1 Направления Содержание улучшений 1 Технические Повышение эффективности труда за счет улучшения техники, оборудования и других технических средств труда. 2 Технологические Повышение эффективности труда за счет улучшения процессов и операций труда 3 Организационные Повышение эффективности за счет улучшения труда персонала 4 Персонал Повышение эффективности труда за счет повышения квалификации и мотивации 5 Управление персоналом персонала Повышение эффективности труда за счет улучшения качества и эффективности управления персоналом Как видно из таблицы 1, существует множество способов повышения эффективности труда персонала. Работа малых предприятий по сравнению со средними и крупными по численности персоналу отличается частым совмещением нескольких функций одним работником, ограниченными возможностями по обучению персонала, необходимость проявления инициативы работниками для выживания и развития предприятия, небольшой численностью руководящего состава, низким уровнем формализации трудовых отношений. Учитывая эти особенности и остроту конкуренции между малыми предприятиями одним из главных резервов повышения эффективности труда (ЭТ) является персонал и система управления персоналом малых предприятий. Исследования производительности и эффективности труда персонала малых предприятий показывают, что часто работники, находясь в одинаковых условиях, обладая одним уровнем квалификации, достигают показателей эффективности труда (ЭТ) отличающихся между собой в 2-3 раза и более. 1 Составлено автором 4

5 Особенно эти различия характерны для работников, которые выполняют функции, связанные с развитием предприятий или другие функции, где требуется инициативность и креативность работников. Такими функциями могут быть создание новых продуктов (услуг), улучшение работы предприятия путем рационализации деятельности, реализация инвестиционных проектов и другие. Отличия в показателях эффективности труда (ЭТ) заметны при сравнении результатов труда предпринимателей и наемных работников. Показатели эффективности труда (ЭТ) при выполнении одних и тех же функций, обладающих одинаковой квалификацией у предпринимателей выше, чем у наемных работников. Помимо показателей эффективности труда работники отличаются между собой и другими важными свойствами: - инициативность в улучшениях работы и развитии ; - стремление к экономному расходу ресурсов; - стремление качественно выполнять свои обязанности (избегая повторной и лишней работы); - участие в подготовке и реализации рационализаторских предложений. Причиной отсутствия данных свойств у работников, по мнению автора, является отчуждение труда. Термин «отчуждение труда» берет начало от К. Маркса. Источником отчуждения, по К. Марксу, является отчужденный характер труда, поскольку именно труд является основной деятельностью человека, в которой он реализует себя [4]. По К. Марксу, личность обретает себя в своем труде и результатах этого труда, но в условиях царствования наемного характера труда личность теряет себя и вынуждена отторгать продукты своей деятельности в чуждую и часто враждебную ей сферу. Причиной отчуждения труда является частная собственность, которая, согласно Марксу, есть и результат отчуждения труда, и его основа. «Отчуждение, - пишет он, - проявляется как в том, что мое средство существования принадлежит другому, что предмет моего желания находится в недоступном мне обладании другого, так и в том, что каждая вещь сама оказывается иной, чем она сама, что моя деятельность оказывается чем-то иным и что, наконец, - а это относится и к капиталисту, - надо всем вообще господствует нечеловеческая сила»[4, с. 98]. Иными словами, «отчуждение» проявляется там, где есть «присвоение», то есть имеют место отношения собственности [3, c. 80]. Отчуждение труда наемных работников не позволяет реализовать им свой внутренний потенциал личности, снижает их мотивацию к труду, ухудшает их социально-психологическое состояние, снижает конкурентоспособность на рынке труда. 5

6 2. Вовлеченность персонала, ее факторы и способы оценки В современных исследованиях и в практической деятельности противоположным отчуждению труда является состояние работника, в котором он стремится выполнять свою работу как можно лучше, прикладывая дополнительные усилия и получая результаты выше плановых. Данное свойство принято называть термином вовлеченность. Данный термин появился в отечественной науке не так давно, хотя за рубежом достаточно широко исследуется (см., например, [8, 9, 10, 11]). В результате исследования различных определений вовлеченности в научных источниках автор сформулировал определение вовлеченности персонала в дела [6, с. 38]. Под вовлеченностью персонала в дела понимается внутреннее состояние работников, вызванное сочетанием внутренних мотивов и внешних стимулов проявляющееся в стремлении достигнуть максимальных результатов труда при минимальных затратах, улучшить работу приложением дополнительных усилий в процессе труда, что приводит к повышению эффективности труда и улучшению работы. На основе данного определения автором сформулированы поведенческие признаки и методический подход к оценке вовлеченности персонала в дела. Методический подход к оценке вовлеченности персонала малого предприятия разработан исходя из следующих положений: - оценка вовлеченности производится как с позиций внутреннего состояния, так и внешнего проявления при выполнении функций. - вовлеченность работника в дела проводится в трех аспектах: вовлеченность в выполнение функциональных обязанностей, вовлеченность в достижение целей и развитие, вовлеченность в улучшении работы (подразделения) - количественная оценка поведенческого проявления вовлеченности персонала проводится на основе бальной шкалы с применением методов наблюдения за поведением персонала при выполнении функций. - оценка результатов труда при различных уровнях вовлеченности проводится расчетом показателей эффективности труда (ЭТ), качества результатов труда (ПродТ). - определение уровня вовлеченности основано на теоретическом положении, согласно которому уровень развития свойства определяется наличием (отсутствием) ограничений для повышения уровня вовлеченности, что потребовало применения принципа минимума, а именно: при определении уровня выбирается наименьшее из количественных значений показателей вовлеченности. 6

7 Рис. 1: Критерии оценки вовлеченности в различных аспектах 2 ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В ДЕЛА ОРГАНИЗАЦИИ - отношение к конкретной работе на данном месте; ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В ВЫПОЛНЕНИЕ СВОИХ ОБЯЗАННОСТЕЙ АСПЕКТЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В УЛУЧШЕНИЕ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ) КРИТЕРИИ И ПРИЗНАКИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ - отношение к конкретной работе на данном месте; Стремление к достижению максимальных результатов труда. Стремление к экономному расходу ресурсов. Стремление качественно выполнять свои обязанности (избегая повторной и лишней работы). Готовность прикладывать дополнительные усилия и работать сверхурочно для достижения результатов (при необходимости). Участие в подготовке и принятии управленческих решений. Инициативность и участие в достижении целей развития (подразделения) Проявление инициативы в выполнении работы для достижений целей (даже не предусмотренной в должностных обязанностях). Готовность прикладывать дополнительные усилия и работать сверхурочно для достижения результатов. Инициативность в подготовке и внесению рационализаторских предложений. Активное участие в работах по улучшению работы. Пассионарность в улучшении окружающего мира как жизненная позиция. Готовность прикладывать дополнительные усилия и работать сверхурочно для достижения результатов. Оценка поведенческого проявления вовлеченности проводится методом экспертной оценки руководителем в результате наблюдения с использованием номинальной бальной шкалы в процессе труда (см. Табл. 2). Табл. 2: Шкала оценки поведенческого проявления вовлеченности 3 Уровень вовлеченности Высокий - 3 балла Средний - 2 балла Низкий - 1 балл Очень низкий - 0 баллов Вовлеченность в выполнение своих обязанностей 1 Эффективность труда Выполняет требуемые Выполняет работы Не выполняет требуемый Выполняет работу так нормативы стараясь выполнить минимум эффективности эффективно как только эффективности, но только необходимые при стимулировании может, эффективность при стимулировании требования по извне и непрерывном работы растет извне и непрерывном эффективности контроле контроле Отношение к ресурсам предприятия Отношение к качественному выполнению своих обязанностей Значимость достижения результатов труда для работника Идентификация собственных интересов, целей и интересов, целей предприятия Находит и предлагает пути снижения расхода ресурсов Всегда качественно и ответственно выполняет свои обязанности Экономно расходует ресурсы предприятия Как правило качественно и ответственно выполняет свои обязанности Расточительно расходует ресурсы предприятия, не пытается экономить Часто не качественно и безответственно выполняет свои обязанности В основном добивается Обычно достигает Всегда добивается максимально требуемый минимум максимально возможных возможных результатов результатов труда при результатов труда труда постоянном контроле Вовлеченность в достижение целей и развитие Интересы, цели работника и интересы, цели предприятия идентичны Интересы, цели работника и интересы, цели предприятия в основном совпадают Интересы, цели работника и интересы, цели предприятия не совпадают Злоупотребляет ресурсами предприятия, (возможно воровство) Как правило не качественно и безответственно выполняет свои обязанности Как правило не достигает требуемый минимум результатов труда даже при постоянном контроле Собственные цели, интересы работника вступают в антагонизм с целями, интересами предприятия 2 Составлено автором 3 Составлено автором 7

8 Продолжение табл Важность достижения целей предприятия для работника Готовность прикладывать дополнительные усилия и работать сверхурочно для достижения целей Инициативность в развитии и достижении целей Идентификация своих интересов с интересами по улучшению работы Выполнение работы не входящей в обязанности Готовность прикладывать дополнительные усилия и работать сверхурочно для улучшения работы Инициативность в улучшении работы Не может не сделать все необходимое для достижения целей предприятия Безусловно готов прикладывать дополнительные усилия и работать сверхурочно для достижения цели Занимает позицию лидера Достижение целей предприятия очень важны для работника По предложению готов прикладывать дополнительные усилия и работать сверхурочно Готов поучаствовать по предложению лидера Безразличен к достижению целей предприятия При дополнительном стимулировании готов прикладывать дополнительные усилия и работать сверхурочно Готов поучаствовать по принуждению и дополнительному стимулированию лидера Вовлеченность в улучшение работы (подразделения) Интересы работника по улучшению работы и интересы идентичны По своей инициативе выполняет работу не входящую в обязанности Безусловно прикладывает дополнительные усилия и работает сверхурочно для улучшения работы Занимает позицию лидера, проявляет инициативу и вовлекает других в улучшение работы Интересы работника по улучшению работы и интересы в основном совпадают По предложению выполняет работу не входящую в обязанности По предложению прикладывает дополнительные усилия и работает сверхурочно Готов поучаствовать по предложению лидера Интересы работника по улучшению работы и интересы не совпадают При дополнительном стимулировании выполняет работу не входящую в обязанности При дополнительном прикладывает дополнительные усилия и работает сверхурочно Готов поучаствовать по принуждению и дополнительному стимулированию лидера Противник достижения целей предприятия Не готов прикладывать дополнительные усилия и работать сверхурочно даже при стимулировании извне Не готов участвовать в развитии Собственные цели, интересы работника вступают в антагонизм с целями, интересами по улучшению работы Отказывается выполнять работу не входящую в обязанности Не готов прикладывать дополнительные усилия и работать сверхурочно даже при стимулировании извне Не готов участвовать в улучшении работы Показателям оценки качественных характеристик вовлеченности соответствуют количественные значения шкалы в баллах. Максимальное значение - 36 баллов. Минимальное 0 баллов. Каждому качественному уровню вовлеченности соответствует определенное количество баллов. Показатель вовлеченности в процессе рассчитывается как сумма показателей вовлеченности по каждому аспекту: П вовл. = (П Ф.О. + П Ц. + П У.О. ) (4) Где П вовл. показатель вовлеченности работника в дела, показывает насколько работник стремится трудится максимально эффективно в основных аспектах трудовой деятельности. П Ф.О. показатель вовлеченности в выполнение своих обязанностей показывает уровень вовлеченности работника в выполнение своих обязанностей; П Ц показатель вовлеченности в достижение целей и развитие показывает уровень вовлеченности в достижение целей и развитие ; 8

9 П У.О. показатель вовлеченности в улучшение работы показывает уровень вовлеченности в улучшение работы (своего подразделения) на своем рабочем месте. В результате оценки вовлеченности персонала автором выделены качественные уровни вовлеченности (см. табл. 3). Табл. 3: Уровни вовлеченности персонала малых предприятий 4 Значение показателя вовлеченности Уровень вовлеченности 1 От 0 до 9 баллов Очень низкий уровень вовлеченности «не вовлеченный» 2 От 10 до 18 баллов Низкий уровень вовлеченности «ведомый» 3 От 19 до 27 баллов Средний уровень вовлеченности «ведущий» 4 От 28 до 36 баллов Высокий уровень вовлеченности «предприниматель» По результатам опросов 50 работников малых предприятий Свердловской области доля персонала с высоким уровнем вовлеченности «Предприниматель» составляет 10-12%, среднего уровня вовлеченности «Ведущий» - около 30%, группа персонала среднего уровня вовлеченности «Ведомый» по разным оценкам составляет от 40 до 50%, группа персонала «Не вовлеченный» составляет около 10% (см. Рис 2). Рис. 2: Структура персонала по уровню вовлеченности в дела 5 10% 10% 30% 50% "Балласт" "Ведомый" "Ведущий" "Лидер" Как показали множество проведенных исследований, производительность и эффективность труда персонала в значительной степени зависит от вовлеченности персонала в дела. Поэтому повышение уровня вовлеченности персонала в дела способствует росту эффективности труда персоналу, повышает инициативность и участие работников в улучшении деятельности, в достижении целей. Вовлеченность согласно определению является внутренним состоянием работника вызванное сочетанием внутренних мотивов и внешних стимулов, следовательно факторами усиления вовлеченности персонала являются с одной стороны усиление внутренних мотивов к 4 Составлено автором 5 Составлено автором 9

10 достижению максимальной эффективности труда при выполнении своих обязанностей, улучшении работы, участию в достижении целей и развитии. С другой стороны создание внешних стимулов и условий для развития состояния вовлеченности у персонала. В результате проведенных опросов работников более 150 работников малых предприятий, анализа научной литературы автором были выделены наиболее важные факторы повышения вовлеченности персонала в дела (см. табл. 4). Табл. 4: Факторы повышения вовлеченности персонала в дела 6 Материальные факторы Нематериальные факторы Мотивы Стимулы Мотивы Стимулы 1 Принятие и чувство справедливости системы оплаты труда 2 Удовлетворенность уровнем оплаты труда. 3 Удовлетворенность социальной защитой и обеспечением 4 Потребность в стабильности оплаты труда. 5 Потребность участия в управлении организацией 6 Желание участвовать в распределении прибыли 7 Возможность удовлетворить базовые потребности работника (в жилье, медицинской страховке и т.д.) Взаимосвязь оплаты труда с показателями эффективности труда (ЭТ) Уровень оплаты труда (по сравнению с рыночным) Система социальной защиты и обеспечения персонала Гарантия стабильности оплаты труда. Механизмы участия в управлении работников Участие работников в распределении прибыли Система удовлетворения базовых потребностей на предприятии (возможность взять ссуду на покупку жилья, оплата лечения ) Совпадение ценностей, миссии и работника Интерес к профессии Престиж профессии в представлении работника. Возможность самореализации личности в работе Потребность в карьерном и профессиональном росте Потребность в комфортных и безопасных условиях труда Личные отношения с руководителем. Пропаганда ценностей и миссии Пропаганда интереса к профессии Пропаганда престижности профессии Планы и система самореализации личности в работе Планы и система карьерного и профессионального роста Комфортность и безопасность условий труда. Улучшение личных отношений с руководителем. Как видно из таблицы 4, главные факторы роста вовлеченности персонала в дела относятся в основном к системе управления персоналом, корпоративной культуре, культуре управления организацией. Система управления персоналом это совокупность приемов, методов, технологий работы с персоналом. Корпоративная культура - система культурных, нравственных, эстетических ценностей, социально-психологический климат предприятия [2, с. 72]. Культура управления - методы и стиль управления, уровень результативности, нравственности руководителей, заботы о персонале, уровень мотивации персонала [2, с. 72]. 6 Составлено автором 10

11 Методы и механизмы воздействия на факторы повышения вовлеченности персонала представлены в табл. 5. Табл. 5: Цели, методы и механизмы воздействия повышения вовлеченности персонала 7 Мотивы Стимулы Цель изменения Методы Механизмы Материальные 1 Принятие и чувство справедливости системы оплаты труда 2 Удовлетворенность уровнем оплаты труда. 3 Удовлетворенность социальной защитой и обеспечением 4 Потребность в стабильности оплаты труда. Взаимосвязь оплаты Изменение системы оплаты Опрос, собеседование, Опрос и согласование при труда с показателями труда в соответствии с изменение системы приеме на работу, оценке эффективности труда целями и показателями оплаты труда, вовлеченности, ежедневная (ЭТ) эффективности, принятие и нормирование оценка. Изменение согласование ее с эффективности труда положения об оплате труда персоналом персонала Уровень оплаты труда Приведение уровня оплаты Изменение уровня Изменение положения об (по сравнению с труда в соответствии с оплаты труда, убеждение оплате труда персонала, рыночным) рыночным, изменение персонала убеждение персонала в восприятия его работником рыночном уровне оплаты труда Система социальной Формирование системы Улучшение системы Медицинское страхование защиты и обеспечения социальной защиты для социального обеспечения работников, покупка путевок персонала достойной жизни персонала в санаторий, оплата лечения Гарантия стабильности оплаты труда. 5 Потребность участия в Механизмы участия в управлении организацией управлении работников 6 Желание участвовать в распределении прибыли 7 Возможность удовлетворить базовые потребности работника Участие работников в распределении прибыли. Система удовлетворения базовых потребностей и т.д. Достижение стабильности Резервирование фонда Создание резервного фонда оплаты труда при изменении оплаты труда оплаты труда, внешних условий информирование об этом работников Привлечение персонала к Планирование, Планы профессионального и управлению развитием организация, мотивация карьерного роста персонала, организацией и стимулирование, стимулирование и контроль участия в мотивации, контроль развитии Предоставление Передача права Акционирование, продажа возможности к участию в собственности, права в доли в бизнесе, контракт с распределении прибыли распределении прибыли возможностью получения части прибыли Удовлетворение базовых Финансирование Возможность взять ссуду на потребностей персонала на реализации базовых покупку автомобиля, взаимовыгодной основе потребностей персонала квартиры, путевки и т.д Совпадение ценностей, миссии и работника Пропаганда ценностей и миссии Интерес к профессии Пропаганда интереса к профессии Престиж профессии в Пропаганда представлении работника. престижности профессии Возможность самореализации личности в работе Потребность в карьерном и профессиональном росте Планы и система самореализации личности в работе Планы и система карьерного роста Нематериальные Формирование ценности вовлеченности в дела у персонала Декларирование, Разработка и информирование, информирование о миссии, убеждение, внушение ценностях. Пропаганда и внушение ценностей персоналу. Повышение интереса к Вовлечение, убеждение, Ежедневное воздействие при профессии внушение, подражание, приеме на работу, обучении, побуждение ежедневной трудовой деятельности Повышение престижности Убеждение, внушение, Регулярное воздействие при профессии в представлении пропаганда обучении, ежедневной персонала трудовой деятельности Предоставление персоналу Вовлечение в Поручение решения задач возможности управление, развитие, развития, задач самореализации в работе улучшение работы по улучшению работы с вознаграждением за результаты Предоставление Управление Реализация плана карьерного возможности в карьерном и профессиональным и и профессионального роста профессиональном росте карьерным ростом персонала 7 Составлено автором 11

12 Продолжение табл Потребность в Комфортность и Создать благоприятные Улучшение комфорта Повышение комфортности комфортных и безопасность условий материальные и рабочих мест и рабочих мест, уюта на 6 безопасных условиях труда. психологические условия психологического рабочих местах, улучшение труда труда для повышения климата в коллективе вида офиса, создание вовлеченности персонала в дела благоприятного психологического климата в 7 Личные отношения с руководителем. Личные отношения с персоналом Формирование личных отношений с персоналом хороших Уважительное, отношение к каждому сотруднику коллективе доброе Уважение каждого сотрудника, избегание конфликтов, доброжелательность и отзывчивость руководителя Мониторинг показателей эффективности труда (ЭТ) и вовлеченности в дела (П вовл ) должен проводиться ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Результатом и критерием оценки реализации методов и механизмов повышения вовлеченности персонала в дела должно становится рост показателей вовлеченности (П вовл ) и эффективности труда персонала (ЭТ). Как видно из таблицы 5, повышение эффективности труда и вовлеченности персонала необходимо осуществлять через изменение системы управления персоналом, развитие корпоративной культуры, культуры управления. 3. Оценка корпоративной культуры как инструмент повышения вовлеченности персонала Для оценки и изменения системы управления персоналом, развития корпоративной культуры, культуры управления персоналом в практической деятельности предпринимателям и руководителям предприятий необходим простой в использовании, практический инструмент для диагностики и определения приоритетных направлений изменений. Вопросами оценки и развития систем управления, корпоративной культуры занимались отечественные и зарубежные ученые Абрамова С.Г., Белкин В.Н., Белкина Н.А., Костенчук И.А., Крылов А.Н., Кулькова И.А., Шейн Э.Х., К. Голд, Х. Шварц, С. Дэвис и другие. Для комплексной оценки системы управления персоналом, корпоративной культуры и культуры управления персоналом автором был разработан методический подход на базе инструмента предложенного Кульковой И.А. [5, с. 36]. Использование методического подхода к оценке и определению направлений развития системы управления и корпоративной культуры на одном из малых предприятий Екатеринбурга представлен в табл

13 Табл. 6: Результаты оценки системы управления персоналом и корпоративной культуры на примере малого предприятия (на основе метода Кульковой И.А.) 8 Элементы корпоративн ой культуры Характеристики Формы проявления Методы сбора «Как есть» «Как надо» Ответственный информации Материально Внешний вид Стиль одежды, Наблюдение, Дрексс-код в Контролировать е окружение сотрудников наличие дресс-кода изучение организационном соблюдение регламента документов регламенте указан, фактически отсутствует Оформление Единство в дизайне Наблюдение Единый дизайн Сделать единый, Зам. директора офисных оформления, наличие отсутствует, логотип современный дизайн по развитию помещений логотипов и есть, фирменная офиса, разместить баннер фирменной цифровой цветовая гамма о компании в офисе гаммы отсутствует. 2 Нормы и Регламентация Наличие миссии, Изучение Миссия отсутствует, Миссия правила процесса философии документов стратегия развития регламентирована управления компании, стратегии есть, должностные Есть миссия, ее развития, инструкции есть, но не должностные инструкции должностных на все должности, на все должности, инструкций, положение об отделе стандарты качества положений об отсутствует, стандарты работы, все работники отделах, правил качества работы знают и разделают их. внутреннего отсутствуют распорядка, стандартов качества работы 3 Поведение сотрудников Корпоративные ценности Отношение клиентам Отношения коллегами Выполнение функций Наличие сформулированных общекорпоративных ценностей, принятие Опросы Общекорпоративные ценности Общекорпоративные в ценности сформулированном сформулированы, поняты виде отсутствуют, и приняты всеми информация о сотрудниками. принятии ценностей Конфликт ценностей сотрудниками отсутствует. отсутствует, конфликт ценностей отсутствует, (непринятие) их сотрудниками, наличие конфликтов ценностей, наличие неписанных правил неписанные правила есть. к Наличие и Опроса Стандарты на Есть стандарты на Зам. директора применение приветствие, прощание, приветствие, прощание, по продажам стандартов на поведение с поведение с постоянными приветствие, постоянным клиентами, поведение в прощание, на клиентами, поведение в конфликтной ситуации, поведение с конфликтной ситуации приняты и используются постоянным отсутствуют. большинством клиентами, на сотрудников. поведение к конфликтной ситуации с Реакция на нового Опрос, Реакция на нового Реакция на нового сотрудника, наблюдение сотрудника у каждого сотрудника взаимозаменяемость сотрудника по-своему. дружелюбная. сотрудников, Взаимозаменяемость Взаимозаменяемость общение с коллегами сотрудников есть. сотрудников и ротация при посторонних, кадров есть. поведение в конфликтной ситуации, отношение с подчиненными и руководителями, общение вне работы, поздравления коллег с праздниками. Психологический Опрос, настрой, социальнопсихологический изучение наблюдение, климат, документов. добросовестность выполнения работы Отношение подчиненными руководителями регламентировано. Общение с коллегами вне работы не систематическое. Поздравления праздниками есть. Поддерживается нормальный психологически климат с Отношение подчиненных и и руководителей не регламентированы правилами деловых отношений. Есть систематические мероприятия по общению с коллегами вне работы и с коллеги поздравляют с праздниками. Психологический климат способствует вовлеченной работе. 8 Составлено автором 13

14 Продолжение табл Система Тип и Тип структуры (линейная, Анализ Линейная структура Также как есть при управления рациональность функциональная) организацио оптимальная на малом такой численности организационно соблюдение норм нной предприятии, нормы й структуры управляемости. структуры управляемости соблюдены. Профессиональн Обеспеченность Анализ численности Численность персонала Квалификация о- персоналом, соответствие и соответствует потребности. персонала на 100% квалификационн фактических состава персонала, Квалификация 50% соответствует ый состав квалификационных ана- персонала не соответствует, необходимой. персонала, характеристик требуемым, лиз документов работа по обучению и Работа по знания и качество работы по (в т.ч. развитию персонала обучению и навыки, обучению и развитию отчетов по планируется и ведется на развитию управление персонала обучению и регулярной основе. персонала ведется движением и работе с регулярно. развитием кадровым персонала резервом) Мотивация Мотивированность Опрос, Мотивированность к труду Мотивированность персонала работников к труду, анализ анализ на среднем уровне, система к труду на высоком системы вознаграждения зар- оплаты труда способствует уровне, система платы и премирования вовлеченной работе оплаты труда способствует вов- леченной работе Анализ системы Наличие и качество планов, Изучение Есть стратегические планы, Также как есть. планирования, охват планированием, документов, увязанные с ежемесячными, координации и наличие и состав отчетных опрос еженедельными контроля показателей, выполнение планами, планами плана контроль за выполнением. 5 Взаимодейст вие с внешней средой Информационно е взаимодействие Правовое взаимодействие 6 Оформление Планирование рабочих мест рабочих мест Оснащение рабочих мест 7 Отношение Позиция менеджмента менеджмента и по организацио отношению к нной культуры культуре Влияние менеджмента на культуру Механизм получения информации из внешней среды и доведения ее до сведения коллег, наличие стандартов на неразглашение конфиденциальной информации Наличие стандартов на защиту сферы интересов, наличие прецедентов защиты фирмой интересов работников в других организациях Рациональность планировки рабочих мест Наличие всего необходимого для работы на рабочем месте, степень новизны и качество применяемого оборудования и оснастки Не знают о факте существования, знают, но игнорируют, знают, но занимают пассивное положение, знают и активно управляют культурой Степень влияния и инструменты влияния Влияние Степень влияния оргкультуры на принятие решений Изучение документов, опрос Изучение документов, опрос карьерного и профессионального роста сотрудников, отчетные показатели есть, выполнение планов контролируется Стандарты неразглашение информации есть, стандарты доводятся до сотрудников при поступлении работу и увольнении с нее. Привлекаются юридические фирмы на Также как есть. Также как есть. Анализ Рабочие места оснащены не Переустановить рабочих мест полностью программное обеспечение. Следить Анализ, изучение документов Наблюдение, опрос Опрос, наблюдение Опрос наблюдение за обеспечением. Все необходимое Купить новую оборудование имеется. мебель, сделать Мебель устарела и ремонт ремонт в офисе устарел. Знает только руководитель Знают ключевые руководители специалисты подразделений Влияние менеджмента Так же как есть. велико, инструменты влияние имеются через планирование, мотивацию, организацию, контроль персонала При принятии решений Так же как есть. учитываются миссия, ценности и другие элементы культуры все и Зам. директора по продажам Зам. директора по развитию Зам. директора по продажам Зам. директора по развитию 14

15 Предложенный методический подход может быть использован предпринимателями, руководителями организаций как пример для оценки и определения направлений развития системы управления, корпоративной культуры и как следствие роста вовлеченности персонала в дела (П вовл ) и эффективности его труда (ЭТ). Заключение Таким образом, сравнительная оценка производительности труда работников малых предприятий показывает, что в одинаковых условиях производительность труда работников одного уровня квалификации может отличаться в 2-8 раз. Особенно эта разница заметна между предпринимателями и наемными работниками. Вместе с тем знание предпринимателями механизмов и алгоритмов повышения вовлеченности персонала в дела способны обеспечить выживание, конкурентоспособность и долгосрочное развитие предприятия. Оценка и изменение главных факторов вовлеченности персонала, диагностика и развитие системы управления и корпоративной культуры, регулярный мониторинг и контроль показателей вовлеченности (П вовл ) эффективности труда персонала (ЭТ) являются надежным и эффективным инструментом роста эффективности труда персонала. Литература: 1. Белкин В.Н., Белкин Н.А. Экономическая теория труда. РАН, УрО, Ин-т экономики М.: ЗАО «Издательство «Экономика», с. 2. Белкин В.Н. Организационное поведение работников. Челябинск: Энциклопедия, с. 3. Белкин В.Н., Белкина Н.А., Антонова О.А. Отчуждение труда работников российских предприятий. Журнал «Вестник ЧелГУ», 2015 г. 1 (356) Управление Вып.10 С.80-88/ 4. Маркс, К. Отчужденный труд. Экономическо-философские рукописи 1844 года /К. Маркс // К. Маркс, Ф. Энгельс. Соч. 2-е изд. М. : Госполитиздат, Т. 42. С Кулькова И.А. Управление трудовым поведением как фактор усиления трудовой мотивации. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Ижевск, с. 6. Николаев Н.А. Вовлеченность как фактор повышения результативности труда руководителя малого предприятия //Управленец С